“创造性的破坏”犹如一把达摩克利斯之剑，时刻悬挂在企业的头上。但竞争的市场并非无缝可插，重要的是找准裂缝，尖刀直入，将每一次风吹草动的主动权引向自己。10多年来，同煤集团就是从这样的夹缝中成长起来的。
大同煤矿，一个与共和国同龄的煤炭企业。坐落在晋北高原，塞上名城大同市郊，北依长城，南临雁门关。西去呼和浩特不足300公里，东距北京约400公里。10年前，同煤集团的现代化公司管理起步。
集团化做大同煤
上世纪末，共和国的国有大中型煤炭企业亏损严重。煤炭国企的软预算约束，一方面给国家财政和税收造成了一定的压力，同时煤炭企业低效率运作给经济建设也造成困扰。终于，新世纪的第12天，国家煤炭局的一份红头文件送到了各大国有煤矿——积极推进国有煤炭企业改革脱困。改革的目标是公司制改造，硬化约束，企业自负盈亏。煤炭企业的主管单位希望通过公司制改造，给亏损的中国煤炭企业找到一个“奶娘”。
煤炭企业改制的消息，对同煤意味着一次放开手脚的机会。同煤开始按照国家煤炭局的要求，建立和完善法人治理结构，真正转变经营机制。7个月后，大同矿务局改制为大同煤矿集团有限责任公司。改制后的同煤，企业制度由计划经济的工厂制转向市场经济的公司制。同煤的改制是一次涅槃重生，改造为同煤迎来了滚雪球式的发展。
2003年，一场意欲通过整合和技术改造遏制矿难频发的改革开始了，新一轮整改以技术和煤炭产权改革为主。不到两年的时间，山西关闭了4000多座非法煤矿，关闭所有年产3万吨的煤矿。年底，山西省委、省政府对晋北地区的煤炭生产和运销进行了一次改造和重组。同煤也在年末通过改造和重组，成立了新的大同煤矿集团有限责任公司。如果说前一次是为了让同煤强壮起来，那么这一次对同煤而言意味着在晋北这块土地上开疆拓土的机会。
从2004年开始，一场秘而不宣的变革在同煤集团内部展开。构建母子公司体制、组建煤业股份公司成为此次改制的首要目标。
2005年12月，同煤集团实现股份制改造。改造后的同煤集团，由7家股东共同出资经营。其间，同煤集团已经成为地跨大同、朔州、忻州三市、39个县、区，拥有煤田面积6000多平方公里，总储量接近900亿吨，总资产超过400亿元，47对矿井，70万职工家属，年产运能力上亿吨的特大型煤炭企业集团。同煤的股份制改造，使同煤集团终于实现了与资本市场的对接。
2009年，在又一轮的煤矿整改中，同煤集团按照“关小上大、产能置换、有序建设”的原则收编和改造了一批小煤矿。这是一次大鱼吃虾米的整改，用大同人的话说，这次整改就是为了使煤炭开采做到吃干榨尽。
10年来，同煤经历了采煤技术改革、资源整合、并购与重组，发展循环经济和发展非煤产业进行等重大举措的发展。刚到同煤集团宣传部的赵部长告诉记者，同煤集团经过10多年的集团化发展，通过严格的管理，先进的技术，加上可靠的安全保障，煤炭生产效率提升，资源和环境得到保护。集团化确实减少了煤炭事故，同煤集团2011年百万吨死亡率比省国资委控制指标低0.2569个百分点。集团化整合后，为同煤进行产业和战略布局创造了条件，一批良性生态园区就是在这样的背景下开始的。
10年来，同煤集团发展的脉络非常清晰，改制-重组-上市-国际化。每一次变革，都是把准了时代的脉搏，争取到了变革的主动权。
组织结构是强大助推力
企业集团的扩张，规模的扩大，随之而来的是企业管理成本的上升，运营效率的下降。1931年，年轻的科斯考察了美国的工业企业后发现了这个经典的问题。企业到底在多大规模上是可行的？大企业内部如何克服这种管理和协调上的成本，这是困扰管理者一个多世纪的问题。
同煤集团，从一个传统煤炭资源企业向着国际一流的新型综合能源大集团迈进，绝不是多个企业的重组和简单捆绑，更不是几个产业、产量和产值的叠加，而是集团管理理念、管理体制、组织结构、运营机制和产业结构等的再造。
有段时期，高成本、低效率，盈利能力弱，盈利空间小，发展缓慢，一直困扰着同煤这个庞大的企业。特别是同煤集团在整合、并购、重组诸多地方小煤矿之后，存在的体制上、管理上和人员素质上的问题，严重制约集团向前迈进。因而，企业在组织结构上的调整对同煤集团的科学发展有着关键性的意义。
中国企业在改革过程中先后采用过事业部制和单一的直线结构，然而单一的事业部制或直线结构，都没有促进企业的发展。同煤集团在吸取这些经验的基础上，采用扁平化的组织结构。同煤集团是一个一体化的集团性企业，每个下属公司既可以单独运作项目，又都存在项目的相关性或相似性。其扁平化组织结构既有利于下属每个公司的独立运作，又有利于协调配合，符合同煤集团煤电一体化的产业布局，有利于促进同煤集团的发展。
对于任何一个集团企业来说，在不同的发展阶段可以选择适合自身发展的组织结构，根据集团企业多元化程度选择合适的组织结构。同煤，显然是在一直寻找自己的坐标，寻找低风险、有效率的组织结构。
深入到组织内部
石锐钦是同煤集团下属的塔山煤矿党委书记。他刚从国外出差回来，一下飞机要做的第一件事情就是发短信。短信不是发给他的孩子，也不是他的爱人。这是石锐钦在给他的员工发送每个月一次的励志短信。
石锐钦告诉《中国产经新闻》记者，这样的短信，他每个月5号都要发一次。每次都选择有教育意义的名言警句或古典辞赋，每个月石锐钦把这些短信发给管理层，然后再由管理层逐层向下转发，最后这样的短信会到达每一位员工的手机里。高深的管理技术在这里都显得多余，这是最好的激励。
“在一个学习型组织中，经理们肩负着一个神圣的职责：创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境”，汉诺瓦保险公司的CEO曾说。现在，一个这样的组织正在塔山煤矿兴起，这是石锐钦一直在追求的。
石锐钦的一番话道出了在学习型组织中文化对企业管理的真经，“许多下属所受的教育不低于他们的领导，对工作中的问题有自己的想法，他们乐意表现自己的才能，更喜欢自己解决问题。所以，我们认为在建立学习型党组织的过程中，重要的是我们的领导方式要从‘英雄型’向‘育才型’转变，让广大员工形成良好的素养是党委的责任。”
通过组织变革与管理创新完善集团的管理，这是同煤集团一贯的理念，也是同煤最精炼的管理哲学。制度和组织，保证了集团内部信息和命令的畅通，是对科斯问题的最好诠释和解答。
冲向世界500强
2011年9月，同煤集团组建了新的集团领导班子。随之，集团在战略上做出调整，提出了以两新战略愿景为核心的企业发展战略体系。
两新即，建设新同煤，打造新生活。用同煤集团董事长张有喜的话说，新同煤，就是企业经营形态由传统型向国际化跨越，建设多元发展、开放创新、安全高效、实力强盛的国际化新同煤。新生活，就是员工生活在现有的基础上向现代化跨越，打造环境优美、民主和谐、文明快乐、殷实富足的现代化新生活。
据同煤集团董事长张有喜介绍，集团希望通过推进新的发展战略，到十二五末建成全国100强、世界500强，煤电一体化的国际能源集团。现在，随着国内外形势的发展，同煤集团正在走向集团化、洁净化、多元化、现代化的可持续发展道路。夕阳的余晖散落在晋华宫煤矿大大小小的建筑上。
晋华宫矿的“煤矿井下探秘游”出口处，年轻的讲解员白雪正带着一批结束地心旅游的游客去更衣室卸装。同煤集团新闻办的工作人员告诉记者，这是同煤集团近年来发展旅游项目的一个典范。发展绿色旅游是同煤集团近年来的一个战略重点。按照新的环境，不断做出战略上的调整和改进，或许这就是同煤集团不断崛起的秘密。
