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同煤求变:走向新型能源大集团

发布者:admin     作者:    来源:   发布时间:2012-06-14 00:32:02

    “创造性的破坏”犹如一把达摩克利斯之剑,时刻悬挂在企业的头上。但竞争的市场并非无缝可插,重要的是找准裂缝,尖刀直入,将每一次风吹草动的主动权引向自己。10多年来,同煤集团就是从这样的夹缝中成长起来的。

  大同煤矿,一个与共和国同龄的煤炭企业。坐落在晋北高原,塞上名城大同市郊,北依长城,南临雁门关。西去呼和浩特不足300公里,东距北京约400公里。10年前,同煤集团的现代化公司管理起步。

  集团化做大同煤

  上世纪末,共和国的国有大中型煤炭企业亏损严重。煤炭国企的软预算约束,一方面给国家财政和税收造成了一定的压力,同时煤炭企业低效率运作给经济建设也造成困扰。终于,新世纪的第12天,国家煤炭局的一份红头文件送到了各大国有煤矿——积极推进国有煤炭企业改革脱困。改革的目标是公司制改造,硬化约束,企业自负盈亏。煤炭企业的主管单位希望通过公司制改造,给亏损的中国煤炭企业找到一个“奶娘”。

  煤炭企业改制的消息,对同煤意味着一次放开手脚的机会。同煤开始按照国家煤炭局的要求,建立和完善法人治理结构,真正转变经营机制。7个月后,大同矿务局改制为大同煤矿集团有限责任公司。改制后的同煤,企业制度由计划经济的工厂制转向市场经济的公司制。同煤的改制是一次涅槃重生,改造为同煤迎来了滚雪球式的发展。

  2003年,一场意欲通过整合和技术改造遏制矿难频发的改革开始了,新一轮整改以技术和煤炭产权改革为主。不到两年的时间,山西关闭了4000多座非法煤矿,关闭所有年产3万吨的煤矿。年底,山西省委、省政府对晋北地区的煤炭生产和运销进行了一次改造和重组。同煤也在年末通过改造和重组,成立了新的大同煤矿集团有限责任公司。如果说前一次是为了让同煤强壮起来,那么这一次对同煤而言意味着在晋北这块土地上开疆拓土的机会。

  从2004年开始,一场秘而不宣的变革在同煤集团内部展开。构建母子公司体制、组建煤业股份公司成为此次改制的首要目标。

  2005年12月,同煤集团实现股份制改造。改造后的同煤集团,由7家股东共同出资经营。其间,同煤集团已经成为地跨大同、朔州、忻州三市、39个县、区,拥有煤田面积6000多平方公里,总储量接近900亿吨,总资产超过400亿元,47对矿井,70万职工家属,年产运能力上亿吨的特大型煤炭企业集团。同煤的股份制改造,使同煤集团终于实现了与资本市场的对接。

  2009年,在又一轮的煤矿整改中,同煤集团按照“关小上大、产能置换、有序建设”的原则收编和改造了一批小煤矿。这是一次大鱼吃虾米的整改,用大同人的话说,这次整改就是为了使煤炭开采做到吃干榨尽。

  10年来,同煤经历了采煤技术改革、资源整合、并购与重组,发展循环经济和发展非煤产业进行等重大举措的发展。刚到同煤集团宣传部的赵部长告诉记者,同煤集团经过10多年的集团化发展,通过严格的管理,先进的技术,加上可靠的安全保障,煤炭生产效率提升,资源和环境得到保护。集团化确实减少了煤炭事故,同煤集团2011年百万吨死亡率比省国资委控制指标低0.2569个百分点。集团化整合后,为同煤进行产业和战略布局创造了条件,一批良性生态园区就是在这样的背景下开始的。

  10年来,同煤集团发展的脉络非常清晰,改制-重组-上市-国际化。每一次变革,都是把准了时代的脉搏,争取到了变革的主动权。

  组织结构是强大助推力

  企业集团的扩张,规模的扩大,随之而来的是企业管理成本的上升,运营效率的下降。1931年,年轻的科斯考察了美国的工业企业后发现了这个经典的问题。企业到底在多大规模上是可行的?大企业内部如何克服这种管理和协调上的成本,这是困扰管理者一个多世纪的问题。

  同煤集团,从一个传统煤炭资源企业向着国际一流的新型综合能源大集团迈进,绝不是多个企业的重组和简单捆绑,更不是几个产业、产量和产值的叠加,而是集团管理理念、管理体制、组织结构、运营机制和产业结构等的再造。

  有段时期,高成本、低效率,盈利能力弱,盈利空间小,发展缓慢,一直困扰着同煤这个庞大的企业。特别是同煤集团在整合、并购、重组诸多地方小煤矿之后,存在的体制上、管理上和人员素质上的问题,严重制约集团向前迈进。因而,企业在组织结构上的调整对同煤集团的科学发展有着关键性的意义。

  中国企业在改革过程中先后采用过事业部制和单一的直线结构,然而单一的事业部制或直线结构,都没有促进企业的发展。同煤集团在吸取这些经验的基础上,采用扁平化的组织结构。同煤集团是一个一体化的集团性企业,每个下属公司既可以单独运作项目,又都存在项目的相关性或相似性。其扁平化组织结构既有利于下属每个公司的独立运作,又有利于协调配合,符合同煤集团煤电一体化的产业布局,有利于促进同煤集团的发展。

  对于任何一个集团企业来说,在不同的发展阶段可以选择适合自身发展的组织结构,根据集团企业多元化程度选择合适的组织结构。同煤,显然是在一直寻找自己的坐标,寻找低风险、有效率的组织结构。

  深入到组织内部

  石锐钦是同煤集团下属的塔山煤矿党委书记。他刚从国外出差回来,一下飞机要做的第一件事情就是发短信。短信不是发给他的孩子,也不是他的爱人。这是石锐钦在给他的员工发送每个月一次的励志短信。

  石锐钦告诉《中国产经新闻》记者,这样的短信,他每个月5号都要发一次。每次都选择有教育意义的名言警句或古典辞赋,每个月石锐钦把这些短信发给管理层,然后再由管理层逐层向下转发,最后这样的短信会到达每一位员工的手机里。高深的管理技术在这里都显得多余,这是最好的激励。

  “在一个学习型组织中,经理们肩负着一个神圣的职责:创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境”,汉诺瓦保险公司的CEO曾说。现在,一个这样的组织正在塔山煤矿兴起,这是石锐钦一直在追求的。

  石锐钦的一番话道出了在学习型组织中文化对企业管理的真经,“许多下属所受的教育不低于他们的领导,对工作中的问题有自己的想法,他们乐意表现自己的才能,更喜欢自己解决问题。所以,我们认为在建立学习型党组织的过程中,重要的是我们的领导方式要从‘英雄型’向‘育才型’转变,让广大员工形成良好的素养是党委的责任。”

  通过组织变革与管理创新完善集团的管理,这是同煤集团一贯的理念,也是同煤最精炼的管理哲学。制度和组织,保证了集团内部信息和命令的畅通,是对科斯问题的最好诠释和解答。

  冲向世界500强

  2011年9月,同煤集团组建了新的集团领导班子。随之,集团在战略上做出调整,提出了以两新战略愿景为核心的企业发展战略体系。

  两新即,建设新同煤,打造新生活。用同煤集团董事长张有喜的话说,新同煤,就是企业经营形态由传统型向国际化跨越,建设多元发展、开放创新、安全高效、实力强盛的国际化新同煤。新生活,就是员工生活在现有的基础上向现代化跨越,打造环境优美、民主和谐、文明快乐、殷实富足的现代化新生活。

  据同煤集团董事长张有喜介绍,集团希望通过推进新的发展战略,到十二五末建成全国100强、世界500强,煤电一体化的国际能源集团。现在,随着国内外形势的发展,同煤集团正在走向集团化、洁净化、多元化、现代化的可持续发展道路。夕阳的余晖散落在晋华宫煤矿大大小小的建筑上。

  晋华宫矿的“煤矿井下探秘游”出口处,年轻的讲解员白雪正带着一批结束地心旅游的游客去更衣室卸装。同煤集团新闻办的工作人员告诉记者,这是同煤集团近年来发展旅游项目的一个典范。发展绿色旅游是同煤集团近年来的一个战略重点。按照新的环境,不断做出战略上的调整和改进,或许这就是同煤集团不断崛起的秘密。

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